Критерии лучшего сотрудника месяца

Лучший сотрудник месяца текст

Критерии лучшего сотрудника месяца

Согласовать принятие решений о награждении сотрудника стоит в локальном нормативном акте, в котором будет детально описаны номинации и критерии отбора претендентов на награды, а также процедура принятия решения о награждении.

Как разработать критерии для награждения сотрудников Нужно составить и согласовать описания заслуг и достижений применительно к разным категориям сотрудников, к примеру, для руководителей, специалистов и исполнителей.

Признанным успехом топ-менеджера будет реализация сложного проекта, а рядового сотрудника можно наградить за то, что он целый год много и безотказно работал.

Описания заслуг и достижений должны быть вариативными, то есть содержащими наборы из нескольких признаков, характеризующих то, что должны совершить сотрудники, достойные награды. При перечислении вариантов описаний заслуг и достижений можно использовать логические операторы «и/или».

Стоит обратить внимание на то, что признаки «подвига» должны быть всем понятны, чтобы принимающие решение о награждении могли «сверять» реальные успехи претендента с изложенными в описании вариантами «подвигов».

Лайфхак для подготовки текстов описаний: спросите у руководителей, за что они хотят наградить своих подчиненных — это облегчит подбор нужных формулировок.

Понятно, что оценка «достоин/не достоин» по определению субъективна, но чем понятнее вы опишете то, должен был сделать работник, чтобы получить награду, тем проще будет выбрать номинантов.
Про номинации Уточню сам термин.

Номинация — название вида деятельности, обозначенной для участия в конкурсе, для присуждения награды. То есть номинации — это названия, отражающие содержание разработанных вами описаний заслуг и достижений. Ниже — пример номинаций для награждения сотрудников сети быстрого питания и соответствующих им описаний.

Еще один блог

Менеджеры должны видеть каждый день как свой результат, так и результат своих коллег, должны понимать, сколько каждому необходимо сделать для опережения соперника. Будет эффективен и такой вариант.

Нарисуйте на большом ватмане трассу, где есть старт и финиш, а вдоль трассы обозначьте % выполнения заданных условий. По этой трассе в течение месяца будут перемещаться машинки ваших менеджеров.

Важно

Мы в своем отделе продаж экспериментировали с визуализацией, больше всего энтузиазма вызвала игра в «Эволюцию» . В начале пути менеджер стартует с картинкой обезьянки, а по мере выполнения плана превращается в человека. Возьмите на вооружение игру «Нищий – богатый» – по аналогии с Эволюцией.

В начале пути – человек в лохмотьях, в конце – успешный бизнесмен со всеми атрибутами роскоши.

Тексты к благодарностям, грамотам и дипломам для коллег

Лучший сотрудник» месяца. на филиалах, который фактически разделен на 4 отдела, таких сотрудников выбрать не представляет особого труда, но вот с центральным офисом проблемы.

здесь также необходимо выбрать лучших, объединив их в 4-5 «категории». некоторые определяются легко, да и критерии их оценки тоже есть. например, бухгалтерия, функциональыне руководители и т.д.

но остаются много сотрудников, которых нужно разбить всего на 2 «категории», а именно:

  • IT-отдел (5 человек);
  • отдел кадров (4 человека);
  • офис менеджер (1 чел);
  • юрист (1 чел.);
  • менеджер по ценообразованию (1 чел.);
  • маркетолог (1 чел.);
  • менеджер по работе с ключевыми клиентами (1 чел.);

как из перечисленных людей можно выбирать лучшего? какие критерии помогут в выборе? вообще реально ли это? ведь деятельность различная.

Эффективное признание сотрудников: пять рекомендаций

Есть риск, что награда станет не признанием заслуг, а формой поощрения сотрудника за хорошую работу — какой руководитель откажется от такой возможности.

Для сопоставления достижений претендента с описанием соответствующей номинации они должны быть перечислены в служебной записке, составленной его непосредственным руководителем и завизированной вышестоящими.

Представления к наградам рассматриваются первым лицом компании, либо комиссией по награждению.

Внимание

Окончательное решение принимает руководитель компании — только он вправе оценивать значимость заслуг и достижений сотрудников для работы предприятия. Почему стоит награждать сотрудников Разработка критериев награждения и утверждение списка претендентов на награды — нелегкая задача. Но, как мне кажется, эта работа себя оправдывает. Во-первых, повышается лояльность награждаемого сотрудника.

Выбираем лучших сотрудников

Соотнесите сотрудников с их уровнем развития

  • «Новичок»: высокая мотивация, низкая компетенция (настроен, но не способен);
  • «Разочарованный ученик»: низкая мотивация, все еще низкая компетенция (не настроен, не способен);
  • «Хорошист»: плавающая, чаще низкая мотивация, высокая компетенция (не настроен, способен);
  • «Профессионал»: высокая мотивация, высокая компетенция (настроен, способен).

Чаще всего увольняются «разочарованные ученики» – это 3-4 месяц работы, а также «хорошисты» – 6-12 месяцев работы в компании. Чтобы не терять ценных работников и остановить текучку в отделе продаж, приступайте к следующему действию. Действие второе.

Знаком первой степени награждаются сотрудники, внесшие важный и признанный вклад в развитие предприятия в своей профессиональной области (управление финансами, документооборотом, персоналом, технология, производство продукции, качество, техническая оснащенность, логистика, правовое обеспечение и т.д.).

Знаком второй степени награждаются сотрудники, проявившие в течение периода работы на предприятии профессионализм и выдающиеся результаты в работе, являющиеся экспертами в своей профессиональной области, внесшие существенный вклад в решение стоящих перед предприятием сложных задач, реализацию новых проектов, внедрение технологий, оборудования, успешно освоившие новые участки работы или проявившие себя на новых должностях, принимавшие непосредственное участие в устранении и предотвращении нештатных ситуаций.
Если не вести постоянную профилактику, в коллективе появляются «больные клетки», которые заражают здоровых нелояльностью к компании и ее целям, поэтому мотивационные мероприятия необходимо поддерживать на постоянной основе. На этом пока все, если у вас есть идеи на эту тему – милости прошу в комментарии.

Понятно, что награда — это не прививка, но тот, чью работу заметили, оценили и при всех признали значимой, не может не испытать при этом позитивных эмоций.

И даже если в повседневной работе сотрудник был обделен вниманием и похвалой руководителя, публичное признание и поздравления коллег сгладят прошлые обиды.

Причина вторая — демонстрируются эталоны корпоративного поведения (о них я уже писал здесь).

Тот, кто вел себя «правильно», достоин награды. Основная идея — вот они, настоящие герои нашей компании — делайте, как они, будьте как они, и вы тоже добьетесь признания и награды.

В-третьих, публичное признание ценности сотрудников и их достижений добавляет очков менеджменту компании.

В текущей работе на похвалу и признание времени не хватает, но это вовсе не означает, что руководители не понимают важности работы даже рядовых сотрудников.

Лучший сотрудник месяца текст поздравления

Источник: http://dtpstory.ru/luchshij-sotrudnik-mesyatsa-tekst/

Порядок выдвижения, выбора и поощрения cотрудника месяца, и лучшего сотрудника года

Критерии лучшего сотрудника месяца

Кадровое делопроизводство \Положения

Оглавление

1. Введение …32. Общие положения ……33. Порядок выбора лучшего сотрудника года44. Заключение…..4Приложение 1. Список подразделений предприятия Е 5

Приложение 2. Представление к присвоению звания   “Сотрудник  месяца”………………………………………………..6

1. Введение
Настоящий Порядок устанавливает требования к  процедуре выдвижения, выбора и поощрения лучшего  работника “Предприятия” по итогам работы за месяц и за год.

1.1. Принятые термины и обозначения:

Предприятие  – “Предприятие”;
Работник – физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с предприятием;
Кандидат – работник предприятия, претендующий на получение звания “Сотрудник месяца”.

В выполнении операций, предусмотренных настоящим Порядком, участвуют:

– заместители Генерального директора предприятия;

– руководители подразделений предприятия;- совет по выбору Сотрудника месяца;

– кандидаты.

Общие положения

2.1. До 25 числа каждого месяца руководители Служб (Приложение 1) представляют в отдел кадров информацию о кандидате на присвоение звания “Сотрудник месяца” из числа работников подчиненных структурных подразделений.

2.2. Представления к присвоению звания “Сотрудник месяца”, предоставленные после истечения указанного срока, не рассматриваются.

2.3. Каждая Служба вправе выдвинуть одного кандидата.

2.4. При оформлении представления (Приложение 2) указываются конкретные успешные достижения работника при выполнении функциональных обязанностей в сфере повышения качества предоставляемых услуг, а также касающиеся внедрения новых направлений коммерческой деятельности предприятия, поиска дополнительных источников получения доходов, оптимизации существующего процесса труда.

2.5. Решение о выборе Сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 01 числа следующего месяца Советом в следующем составе:

– заместитель Генерального директора по общим вопросам;

– заместитель Генерального директора  по безопасности;

– заместитель генерального директора по медицине;

– заместитель генерального директора по организации питания;

– начальник отдела кадров.

2.6. Процедура награждения Сотрудника месяца осуществляется в первую неделю каждого месяца. 

2.7. В церемонии награждения принимают участие:  Генеральный директор, начальник отдела кадров, Сотрудник  месяца и руководитель соответствующей Службы и (или) структурного подразделения.

2.8. Отдел кадров готовит проект приказа о поощрении, на основании которого Сотруднику месяца  выдается единовременная премия в размере месячного  оклада и диплом Сотрудника месяца.

2.9. Фотография Сотрудника месяца помещается на информационном стенде в холле административного корпуса.

3. Порядок выбора лучшего работника года

3.1. Решение о выборе лучшего  Сотрудника года  из числа 12 лучших сотрудников месяца истекшего года  принимается до 01 февраля текущего года  на совещании руководителей подразделений по большинству .

3.2. Процедура награждения Сотрудника года  осуществляется до 1 марта текущего года на собрании трудового коллектива.

3.3. Отдел кадров готовит проект приказа о поощрении, на основании которого Сотруднику года  выдается единовременная премия в размере трех месячных  окладов и диплом Сотрудника года.

3.4. Фотография Сотрудника года помещается на информационном стенде в холле административного корпуса.

4. Заключение

4.1. Ответственность за проведение процедуры поощрения сотрудника месяца и года несет начальник отдела кадров.

4.2. Ответственность за изготовление фотографии  сотрудников месяца и года несет начальник отдела информационных технологий.

Начальник отдела кадров  п/п  _______________

Приложение 1к приказу “Предприятия”

от 15.09.2003 № 37 

№ п/пНаименование Службыи структурных подразделенийРуководитель Службы, принимающий решение о выдвижении кандидата на звание“Сотрудник месяца”
Службы генерального директора:_______________________________________Генеральный директор
Служба  заместителя Генерального директора по гостинице:_____________________________________________ Заместитель Генерального директора по гостинице
Служба заместителя Генерального директора по медицине:____________________________________________Заместитель Генерального директора по медицине
Служба заместителя Генерального директора по эксплуатации и технадзору:_________________________________________Заместитель Генерального директора по эксплуатации и технадзору
Служба заместителя Генерального директора по безопасности:_______________________________________Заместитель Генерального директора по безопасности
Служба Заместителя Генерального директора по организации питания:________________________________________Заместитель Генерального директора по организации питания
Служба заместителя генерального директора по общим вопросам: ________________________________________Заместитель генерального директора по общим вопросам

 

Приложение 2 к приказу “Предприятия”
от 15.09.2003 № 37 

Представление

  к присвоению звания ” Сотрудник месяца”

Подразделение
Ф.И.О. кандидата
Должность кандидата
Стаж работы в предприятии
Основание для присвоения  звания “Сотрудник месяца” (согласно п. 2.4.)
Руководитель службы(подпись)(Ф.И.О.)

“___” _____________ 200__ года

  • Мотивация персонала
  • Корпоративная культура
  • Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Источник: https://hr-portal.ru/doki/poryadok-vydvizheniya-vybora-i-pooshchreniya-cotrudnika-mesyaca-i-luchshego-sotrudnika-goda

Профессиональные качества лучшего сотрудника – Интересное на Delen.ru

Критерии лучшего сотрудника месяца
Евгений Смирнов

14 мая 2018

# Интересное

Если ваши сотрудники обладают описанными качествами, то ваш «бизнес-корабль» ждет успешное плавание.

  • Ответственность
  • Работа на результат
  • Развитие
  • Позитив
  • Выполнение договоренностей
  • Заключение

Существует 5 ключевых характеристик, которыми должен обладать хороший сотрудник. Руководствуясь ими, работодатели окружают себя командой профессионалов.

А людям, которые уже являются частью команды, они помогут понять, на какие аспекты своей личности и деятельности нужно обратить внимание, чтобы обеспечить себе карьерный рост, высокую заработную плату и постоянное звание «Лучший сотрудник месяца».

Самым важным, и в то же время самым сложным аспектом бизнеса являются люди, человеческий фактор. Все потому, что именно они этот бизнес строят и развивают.

Поэтому очень сложно отобрать претендентов, которые точно «впишутся» в команду, которые будут соответствовать всем критериям отбора, помогут нанимателю в реализации его целей и будут вместе с ним уверенно продвигать интересный и жизнеспособный проект вперед. Так о каких же критериях идет речь? Ответ даст эта небольшая статья.

Ответственность

Первое и самое важное качество человека, желающего занять достойное место в коллективе, – это ответственность. С таким человеком можно и нужно сотрудничать. Хороший сотрудник должен быть готов взять на себя ответственность за выполненную работу и свои поступки.

На многих заводах и предприятиях, работающих по старым советским схемам, наблюдается иная ситуация.

Если один сотрудник обращается к другому за помощью, а данные действия не прописаны в должностной инструкции последнего, а значит, и не входят в его зону ответственности, то положительного ответа можно не ждать. В организациях, где процветает бюрократия, это является абсолютно нормальным явлением.

Безответственность, как синоним безнаказанности, проник в деятельность и других компаний.

Если работник понимает, что за невыполненное поручение ему ничего не грозит, так как это не входит в его прямые обязанности и за отсутствие результата он не понесет наказание, то и выполнять поставленную задачу не станет.

Люди, в большинстве своем, стремятся избегать ответственности – чем ее меньше, тем лучше и легче жить. Можно вернуться домой после работы, расслабиться и не думать о том, что, к примеру, по проекту «горят» сроки или поставка придет не вовремя.

Но для работодателя действует другое правило: чем больше сотрудник берет на себя ответственности, тем более ценным в коллективе он становится, тем весомее его слова как профессионала.

Соответственно, выше все остальные его показатели – деньги, уважение, признание и т. д.

Поэтому первым важным критерием отбора является оценка того, умеет ли соискатель брать на себя ответственность, способен ли он отвечать за свои поступки, не ссылаясь на обстоятельства или действия людей, которые помешали ему добиться нужного результата.

Самый простой пример – опоздание в офис или на деловую встречу. Оправдание в виде задержавшегося транспорта или недоброжелательной соседки, устроившей скандал на лестничной клетке, сотруднику «на руку» не сыграют. Они являются лишь ярким примером того, что опоздавший не желает признать свою вину в произошедшем и желает избежать наказания.

Если сотрудник признает, что он сам приложил недостаточно усилий, чтобы выполнить договоренность, перечисляет список мер, принятых для урегулирования форс-мажора и обязуется впредь не допускать подобного – это совершенно другой формат, облик желанного и надежного партнера.

Ответственность – это то, чем отличается отличный сотрудник от просто хорошего.

Работа на результат

Второй ключевой признак, которым должен обладать человек, чтобы наниматель готов был строить с ним бизнес, – это ориентация на общекомандный результат. Не должно быть фокусировки на самом процессе.

Классическая ошибка: специалист, на вопрос менеджера о результатах работы, докладывает ему о своих действиях в данном вопросе, о самом процессе, но не об итогах этого процесса.

Что такое результат? Это что-то конкретное, что-то, что можно измерить – готовый сайт, подписанный контракт, запуск рекламной кампании. А процесс – это действия, с помощью которых нужный результат достигается. Если процесс требуемых достижений не приносит, то сам по себе он бесполезен.

Например, палка колбасы, лежащая на прилавке магазина, – это результат деятельности. Покупателю неважно, как именно происходит процесс ее производства. Если на мясокомбинате, где производятся колбасные изделия, сотрудники старались изо всех сил, чтобы данный продукт изготовить, но в результате колбаса на прилавки магазинов не попала, то все усилия не имели смысла.

Каждого работодателя интересует результат, не старания, не процесс, не то, сколько времени понадобилось, чтобы достичь намеченного, а конкретный итог деятельности работника. Если он всегда фокусируется на цели и мыслит категориями результатов, с ним можно выстраивать сотрудничество и принимать в команду, а после, поощрять такого сотрудника за хорошую работу.

Коллектив должен работать как именитая футбольная команда – все наблюдают за счетом на табло и стремятся к победе. Нет строго категорично разделения, скажем, на защитников и нападающих. Если того потребуют обстоятельства, то защитник может побежать в нападение, а его место в обороне «прикроет собой» другой игрок. Бизнес – это игра, где все хотят победить.

Развитие

Третье важное требование – стремление к развитию. Если человек обладает таким качеством, с ним стоит выстраивать долгосрочное сотрудничество. Важно, чтобы было желание углубляться в вопрос, становиться лучше, стремиться делать свою работу еще более качественно, постоянно обучаться и узнавать новые технологии в своей нише бизнеса.

Если человек не стремится к новым знаниям, то он быстро теряет свое конкурентное преимущество. Сейчас человечество живет в ту эпоху, когда все меняется очень быстро. Если специалист перестает развиваться в своей сфере, будь то дизайнер, копирайтер, программист или кто-то иной, это грозит ему срывом собственных карьерных планов.

Постоянное появление и внедрение в своем бизнесе новых технологий, новых «фишек» в работе с клиентами, новых схем сокращения затрат и прочего позволяют компании быть «на острие» и достойно конкурировать с другими лидерами рынка.

Обращаясь к сравнениям, настоящему специалисту нравится производить свой продукт на «уровне Феррари».

К сожалению, большинство коллег легко справляются с работой, делая ее на «уровне Жигулей», для галочки, и их это вполне устраивает.

В результате получается интересный парадокс – все потребители хотят пользоваться продуктами и услугами «уровня Феррари», но как нанятые сотрудники, в большинстве случаев, предпочитают производить товар «уровня Жигули».

Этот замкнутый круг нужно разорвать. Желание пользоваться лучшими благами цивилизации должно вызывать у людей стремление сделать свой личный вклад в производство товара высшей категории качества. Если изготавливаться будет достойная продукция, то можно будет рассчитывать на потребление товаров того же класса.

Позитив

Еще одна важная категория, относящаяся к хорошему сотруднику, – это позитивный микроклимат. Коллеги должны все время стараться его поддерживать.

Каким бы гениальным ни был работник, но если за ним закрепился статус скряги, если он все время жалуется или нагнетает обстановку, то, по сути, он заражает людей вокруг себя этим негативом.

Это неправильно хотя бы потому, что люди приходят в офис не только за деньгами, но и с целью получения удовольствия от процесса их зарабатывания.

Грубое, но наиболее верное сравнение – за деньги работают только проститутки. Сотрудники, нацеленные на развитие, имеют и другие немаловажные ориентиры в работе, например, общение с хорошими специалистами компании.

Если человек всячески старается поддерживать в компании позитивный микроклимат, то с ним приятно и работать, и просто находиться рядом. В конечном итоге эта характеристика влияет на общекомандный результат.

Выполнение договоренностей

Пятый, заключительный признак – это договоренности. Если вдуматься, то одна из самых важных вещей в нашей жизни – это именно договоренности. На их выполнении построена, по сути, вся планета, вся жизнь.

Чем выше конверсия выполненных договоренностей в жизни человека, тем выше его статус, положение, финансовый достаток. То есть все категории зависят от того, насколько человек способен держать свое слово.

Каждый в своей жизни имел опыт общения с людьми, которые легко разбрасывались своими обещаниями. Это привело к тому, что их слово потеряло всякую ценность. Единожды пообщавшись с такими людьми, с ними больше не будут ни о чем договариваться, так как это будет бессмысленной тратой времени.

Ценность таких партнеров и сотрудников невысока. Строить совместный бизнес с ними опасно и нерентабельно даже на этапе старта. Самое важное, что есть у человека, – это его слово. Когда он выполняет договоренности, капитализация его личности растет.

У каждого человека уже сегодня есть собственная компания. Ее название звучит как имя и фамилия. Это проект, стоимость которого будет увеличиваться пропорционально количеству выполненных договоренностей. По крайней мере, важно приложить максимум усилий для того, чтобы выполнить обещанное в срок.

Однако на практике часто происходит так, что договоренность выполнить сложнее, чем было спланировано изначально, когда она заключалась. Но в том то и суть, что профессионал «готов накрыть собой гранату».

Это значит, что он готов согласиться на новые обстоятельства, вовремя среагировать на изменения рынка, приложить больше усилий, чем планировалось, лишь бы соблюсти соглашение.

Способность «выкладываться» на все 100% – это важное качество для человека, желающего повышения по службе и стремящегося получить награду в номинации «Сотрудник года».

Заключение

Итак, пятью ключевыми признаками хорошего сотрудника являются ответственность, ориентация на общекомандный результат, стремление к развитию, сохранение позитивного микроклимата и соблюдение договоренностей. На них стоит обратить внимание и, ориентируясь на данные критерии, отбирать людей себе в команду.

Естественно, необходимо учитывать, чтобы собранный коллектив подходил руководителю по ценностям. Именно они являются фундаментом, базой для выстраивания успешных отношений. Если у людей разные ценности, у них не может быть общих целей. Если же ценности одинаковые, и сотрудники обладают приведенными пятью ключевыми критериями личности, то этот «бизнес-корабль» ждет большое плавание.

Если человек четко осознает, что он соответствует пяти важным требованиям и видит себя в качестве специалиста определенной области, может подтвердить свой профессионализм и указать свои сильные стороны, он смело может обращаться к любому предпринимателю, работающему в данной нише. Каждый постарается найти или создать место для такого человека в своей команде, потому что в бизнесе достойный профессионал – это самое ценное.

Источник: https://Delen.ru/interesnoe/kachestva-luchshego-sotrudnika.html

23 критерия для экспертной оценки сотрудников

Критерии лучшего сотрудника месяца

Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.

Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально.

В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса.

Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.

В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.

Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.

Критерии оценки

  1. Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
  2. Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
  3. Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
  4. Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
  5. Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
  6. Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
  7. Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
  8. Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
  9. Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
  10. Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
  11. Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
  12. Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
  13. Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
  14. Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
  15. Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
  16. Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
  17. Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
  18. Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0».

    Системность – залог результативности.

  19. Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
  20. Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации.

    Иначе он не на своем месте.

  21. Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
  22. Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
  23. Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.

Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:

  • Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
  • Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
  • Удовлетворительный: 10-12 баллов.
  • Кандидат на замену: 0-10 баллов.

С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника.

Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше.

Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:

Стратегия работы с сотрудниками после оценки

Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.

Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.

Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение.

Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности.

И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела.

Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.

Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать.

Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат.

Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.

Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.

Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей.

Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием.

Этого должны пожелать сами сотрудники.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989377-23-kriteriya-dlya-ekspertnoi-otsenki-sotrudnikov

Быть самым-самым. Конкурс как средство мотивации

Критерии лучшего сотрудника месяца

Источник www.vd.net.ua

О том, что соперничество — мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, человечество догадывалось уже давно. Еще со времен Исава и Иакова этим свойством умело пользовались, одинаково успешно вдохновляя на подвиги или толкая на преступления. Поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть плодотворны только в умелых руках.

«Конкурсы — это отличный способ простимулировать работу сотрудников, взбодриться, поиграть «интеллектуальными мускулами»! С помощью внутрикорпоративных соревнований можно добиться очень хорошего эффекта», — считает Андрей Дах, руководитель ООО «Наше Диво».

«С конкурсами нужно быть очень осторожными. Нельзя допустить зависти, субъективности в оценке. Соревнование порождает конкуренцию, а этим нужно уметь управлять», — считает Тимур Рамцев, менеджер по персоналу компании «Лига-луч».

Большинство HRов придерживаются мнения, что внедрение системы корпоративной конкуренции может быть оправдано лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется стабильностью.

Если компания уже прошла стадию бурного роста и все процессы внутренней коммуникации в ней налажены и по-хорошему «бюрократизированы», — можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований.

А вот в периоды «выживания» или резкого рывка вперед конкуренция может стать неуправляемой, и все процессы могут выйти из-под контроля.

«В некоторых случаях проведение конкурсов может провоцировать конфликты, вызванные жесткой конкуренцией, что, в свою очередь, приводит к эффекту, противоположному поставленной цели.

То есть вместо повышения эффективности сотрудников и сплочения команды получаем снижение эффективности и разрозненность в коллективе», — предупреждает Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис». «Бывают и курьезные случаи.

На одном производственном предприятии среди работниц выбирали «Мисс красоты». Две финалистки подрались прямо на сцене. В общем, и смех и грех», — рассказал Андрей Дах.

В цель

«В одной компании решили простимулировать отдел закупок, чтобы его сотрудники приобретали материалы по самым выгодным ценам. Объявили конкурс с хорошим призовым фондом. В результате эффект получился обратным — закупщики умудрились настолько сэкономить, что закупили самые низкокачественные материалы, которые только можно было найти», — рассказал директор компании «Иста-Буд» Артур Вольс.

Поэтому, организовывая конкурс, очень важно представлять себе, какой цели необходимо добиться с его помощью. И выбрать адекватные методы. Если конкурс проводится между департаментами компании или, например, между магазинами торговой сети, — его проведение может помочь сплочению коллектива.

Однако такие мероприятия лучше и удобнее проводить в развлекательном формате, например, организовав встречу футбольных команд или тренинг командообразования. «Заставить соревноваться между собой два коллектива продавцов, чтобы, например, повысить выторг, будет очень сложно.

Всегда найдутся «объективные» обстоятельства, как, например, разница в месторасположении или другие преимущества у одной из сторон. И такая акция, скорее всего, не принесет нужного эффекта», — сообщил Андрей Дах.

Общую эффективность работы, по мнению экспертов, всегда лучше повышать за счет равнения на эталон. Чему способствуют самые традиционные конкурсы в стиле «лучший менеджер», «лучший сотрудник месяца» или «лучшая швея-мотористка».

Но и для этого необходимо проводить четкую оценку работы сотрудника по группе критериев. «Параметры оценки должны определяться спецификой деятельности сотрудников.

В идеале все параметры должны конкретно выражаться в определенных количественных показателях: объем продаж за месяц, количество привлеченных клиентов, дисциплина труда, разработка и внедрение технологий, особые достижения, участие в адаптации новых сотрудников и т.д.

Тогда, несмотря на трудоемкий процесс разработки критериев, объективность оценки приносит дивиденды в виде доверия сотрудников к конкурсу и, соответственно, к большей мотивированности и вовлеченности», — делится опытом Ольга Шаповаленко.

Например, в некоторых компаниях на конкурсах сравниваются отдельные виды профессиональных или корпоративных компетенций, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости от профиля их работы. Может учитываться и количество предложений по рационализации процесса управления, внутренней коммуникации, мотивации или касающихся непосредственно выпуска продукции.

В то же время если компания хочет улучшить лишь некоторые показатели, разработать критерии оценки будет значительно легче — можно будет ориентироваться лишь на один показатель.

«Когда нам нужно было решить вопрос с опозданиями, мы объявили конкурс, согласно условиям которого, сотрудники, в течение трех месяцев ни разу не опоздавшие на работу, будут награждены ценными призами. Список призов был оглашен заранее.

В результате этот конкурс стал регулярным и проводится уже два года», — рассказал Тимур Рамцев.

Но может произойти и так, что если существенное вознаграждение предполагается только по одному показателю, например, количественному, сотрудники могут забыть обо всех остальных: о качестве или об экономии ресурсов.

Также конкурс может стать способом, позволяющим найти решение сложной технической, маркетинговой или даже управленческой проблемы. В одной строительной компании этим воспользовались, когда при возведении здания возникли проблемы, связанные с особенностями почвы. «Традиционным способом решать эту проблему мы не могли по разным причинам.

Нужно было найти какое-то неординарное решение. Поэтому среди наших сотрудников был объявлен конкурс. Один молодой проектировщик предложил действительно новаторский метод. В результате компания сэкономила огромное количество ресурсов, а наш сотрудник с семьей отправился в круиз по Средиземному морю.

В советские времена работников всегда поощряли за рационализацию. Теперь эта практика забыта, а зря. Нередко она дает отличные результаты», — поделился Артур Вольс.

Не ошибиться

Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы сотрудники могли заподозрить жюри в необъективности. Ситуации, когда решение — премировать или не премировать сотрудника по результатам конкурса — принимается руководителем единолично или в узком кругу посвященных, — не редкость.

«Система оплаты труда, а также поощрений и вознаграждений должна быть полностью прозрачна, — советует Анна Басюк, руководитель HR-департамента розничных сетей компании Aventures Group. — Например, в каждом из магазинов наших сетей ежедневно вывешивается рейтинг индивидуальных продаж продавцов.

Чем больший объем продаж у каждого из них, тем выше персональная премия. Публичность такого рейтинга дополнительно мотивирует его лидеров и стимулирует остальных прилагать усилия для достижения лучших результатов.

Поэтому если у нас два человека работают на одинаковых должностях и один из них получил премию, а другой — нет, сотрудники всегда знают, почему так произошло и по каким критериям был распределен премиальный фонд».

Немаловажно, чтобы в процессе конкурса человек на любом этапе мог определять, насколько велики его шансы на победу, что именно ему следует «подтянуть» в работе. А для этого должны быть абсолютно четкие и понятные критерии оценки.

Кроме того, нужно делать все возможное, чтобы как можно меньше людей могли сказать: «У меня нет шансов, даже и пытаться не буду».

Для этого можно проводить несколько параллельных конкурсов, разделив сотрудников на категории, например «юниоры» и «ветераны» — в зависимости от количества проработанных лет, или по другому принципу, который делает стартовые условия более или менее равнозначными.

Важно учитывать и то, что чем дольше длится период соревнования, тем менее прозрачен принцип определения победителей. Кроме того, теряется большая доля азарта, связанная с отсрочкой результатов. Поэтому наиболее оптимальным может быть подведение итогов конкурсов по результатам месяца или, максимум, квартала.

«Для проведения внутренних конкурсов в крупных компаниях, как правило, создается ряд документов и положений, которые регулируют основные процедуры. В них очень подробно и доступно описывают цели проведения конкурса, порядок выдвижения кандидатов, критерии оценки, сроки проведения, способ поощрения победителей.

Очень важна прозрачность и доступность информации об условиях, ходе проведения и результатах конкурса. Эту информацию можно донести до сотрудников через корпоративную газету, рассылку, внутренний сайт.

В случае если информация о конкурсе будет закрыта для сотрудников, вряд ли можно достичь поставленных целей», — рассказывает Ольга Шаповаленко.

О средствах

Еще одна распространенная ошибка, которую наиболее часто допускают при организации конкурсов, — неадекватный призовой фонд. Если он слишком мал, — сотрудники не захотят напрягаться, если велик, — соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится интригами и попытками помешать сопернику, а в целом — дезорганизацией рабочего процесса.

Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 25% и не более 100% месячного оклада. Также должна быть сопоставима с доходом сотрудников и стоимость приза. Впрочем, самый идеальный вариант — когда приз обладает дополнительной ценностью. «Материальный стимул не всегда играет решающую роль.

Как правило, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег, ведь в каждом человеке живет детская потребность «быть хорошим». А если к этому прилагается еще и материальный бонус, то довольными остаются абсолютно все.

Заметными плюсами использования данного инструмента мотивации являются возможность достичь максимального эффекта при минимальных материальных затратах и гибкость, то есть возможность адаптировать этот инструмент под специфику компании», — считает Ольга Шаповаленко.

Так, например, на одном из мясоперерабатывающих предприятий в качестве приза вручали девять сортов сырокопченой колбасы, а на заводе шампанских вин, в качестве дополнения к премии, — бутылку шампанского премиум-класса.

Очень хорошо воспринимается сотрудниками и то, что компания берет на себя часть их повседневных расходов.

Иллюстрацией может послужить опыт компании «Иста-Буд», которая ввела в практику оплачивать расходы на бензин 10 лучшим сотрудникам по результатам их квартальной работы.

Кстати, и соревнование, и призы, и церемония награждения должны содержать элемент игры. Каждый должен ощущать, что может стать победителем, иначе участие в конкурсе никогда не станет адекватным стимулом.

Немаловажным моментом является и процедура награждения. Для того чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, он должен быть организован на высоком уровне и по торжественности не уступать церемониям вручения наград престижных кинофестивалей. Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег могут быть ценнее, чем премия размером в три оклада.

ЦЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ

  • повышение эффективности работы сотрудников

  • стимулирование развития

  • повышение квалификации

  • создание атмосферы конкуренции

  • поощрение наиболее продуктивных специалистов

  • поиск креативного решения проблемы (с помощью конкурсного задания)

  • просто развлечение

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ

  • равнозначные стартовые условия

  • четкие и понятные критерии оценки

  • прозрачность процедуры выбора победителя

  • объективность

  • учет доступности ресурсов

  • неизменность правил

  • адекватное вознаграждение

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/konk.html

Адвокатская помощь
Добавить комментарий